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奖罚大智慧
作者: 时间:2013/12/12 阅读:2543次

  德阳招聘网通过示例来说明,有两家企业老总,他们都坚持认为,自己崇尚以人为本,坚持赏罚分明。但在具体管理实践中,他们采用了不同的评价和奖惩办法,最终的管理绩效大相径庭,以至于形成完全不同的企业文化。

  在其中一家企业,有20多条生产线,效率不高,老总很不满,要求生产部经理务必想办法提高效率。生产部经理抱怨自己既没有考核权,又没有奖惩权,员工不听话,很难提高效率。老总认为生产部经理说得有理,所以马上安排人力资源部和生产部一起研究考核和奖罚管理办法。

  首先,由人力资源部门协调生产部,制定了考核和奖罚制度;然后,人力资源部经理代表老总和生产部经理讨价还价,定出了一个生产线效率目标;最后,对20多条生产线的效率目标达成状况进行月度考核,并根据奖惩标准实施奖罚。达成目标的生产线奖励1千至2千元,没有达成目标的生产线罚1千至2千元。

  一个月下来,只有少数部门达成目标,拿到了奖金,多数部门被罚或者没拿到奖金(在员工的观念里,不奖就等于罚)。生产部门和员工感觉亏了,要求公司调低考核目标,否则会挫伤大家工作积极性。在管理者和员工的压力下,公司调低了目标。又一个月下来,考核结果出来了,多数部门达成目标并拿到了奖金。员工感觉不错,但公司老总心里不平衡,因此协调生产部经理适当调高了目标。第三个月考核结果出来了,奖罚的生产线大致各半,大家以为这是一个可以接受的妥协方案。从此,这家企业就这样重复着自以为“有效”的考评和奖罚管理。

  在另外一家企业,也有20多条几乎同样的生产线,老总认为,员工之所以没有积极性,是因为管理者缺乏足够高明的管理智慧,所以请来了某顾问公司帮助设计了一套十分人性化的奖惩机制,使得生产线效率得以持续提升。

  这套机制是这样设计和运营的。首先,从效率、品质和安全等关键指标出发,制定月度评分、名次排序标准和办法。其次,约定奖惩办法,对排名第一、第二和第三的生产线分别给予3千、2千和1千元的奖励,对排名靠后的两条生产线分别进行20元象征性的罚款(对连续两个月排名垫底的生产线处以2000元的罚款,必要时还可以提请更换生产线线长)。

  有了这套机制的强激励和硬约束,整个团队焕发出了前所未有的热情,而且管理变得相对简单和高效。更重要的是,管理者和员工开始了自主学习、自主改善和自主提升的努力,遇到问题不抱怨,不回避,动脑筋想办法改进自己的工作……

  我们不难看出,以上两家公司的不同做法将会收获不同的管理结果。前者的做法在导入初期可以看到一些效果,但从人性出发分析的话,我们不难得出结论,长期如此考评和奖罚下去的话,不仅对引导员工改善和促进效益持续提升没有什么益处,还会养成不思进取和惰性的管理文化。后者的做法要比前者高明得多,它巧妙地设计了一套变压力为动力的人性化PK机制,让先进的不敢懈怠,让后进的发愤图强,而且还可以养成持续改善和良性竞争的管理文化。可见,要让奖罚管理真正发挥作用,需要管理者拥有足够高明的管理智慧。 

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